无论是中、短期的模式跃迁，还是长期的利他式价值创造，最终目的都是如何顺利地穿越周期。折扣店、百元店、SPA业态（自有品牌专业零售经营模式）和二手经济作为抗周期的典型商业模式，对于目前中国经济的大环境有着很强的参考意义。
从经济形态上来看，中国虽然还没有真正跨过工业化的成熟阶段，但城乡多元结构的存在让城市过早地和国际一线都市的形态靠拢。每次经济危机到来时，城市为了追求经济软着陆而对下沉地区实行危机转嫁，使得中国下沉市场目前依然处于和城市发展相差几十年的形态。所以这也是时间机器理论在这个大环境中能起作用的原因。
从人的形态来看，中国下沉市场的花钱的那群人和日本进入消费降级趋势中的群体在众多特征上有一致性，比如可支配收入低，消费者关注性价比。但也有些许不同，比如日本是由奢转简，中国是从无到有，所以一味地把日本消费降级业态的终极形态照搬到中国是不适用的，很多创业者都犯了这样的错误。
正确的逻辑应该是用日本消费降级的业态切入中国的下沉市场再做消费升级的改造，并且着重关注这一些企业从0到1的崛起，列举上述业态从1到10甚至是从10到100的可能发展形式，并演绎到中国为中国企业所用。
这里我选取了两个在上述领域做得非常成功的企业，来研究它们是如何在“人、货、场”的变迁中乘风破浪的。
说到消费降级，堂吉诃德无疑是最有代表性的企业之一。1974年，日本陷入布雷顿森林体系被打破后的第一次世界性经济危机，也代表着日本经济快速地增长时代的终结。
当时刚从日本私立双雄之一庆应义塾大学毕业的高才生—堂吉诃德的创始人安田隆夫（以下简称安田），抓住时代快速地发展的红利加入房地产行业，却不料入职10个月后公司就倒闭了。为了糊口，安田曾一度整天混迹于街头棋牌室，以“浪人”自居。但心有不甘，因为不相信命运，安田拿出仅有的800万日元开始了自己的创业生涯，却在行业选择时陷入了迷茫。餐饮行业启动成本低但自身并没有与料理相关的专业技能，服装行业虽然相对来说比较稳定但自己不存在时尚嗅觉也不适合，想来想去好像也只有卖杂货适合自己。
因为经济低迷，大量公司倒闭，当时零售市场上忽然出现了一种折扣店业态来处理倒闭公司和工厂的尾货库存。因为考虑到消费降级是不可避免的趋势，但市场上只有百货、GMS（综合超市）等零售业态，很难满足大家对于极致低价商品的需求，所以安田决定将800万日元用来开折扣店。起初安田是以二手店的形式在做，因为商品便宜且质量上乘，比较符合当时收入缩水但审美还在升级的大众群体。但因为卖二手商品需要向派出所提交众多证明且流水也被监督，于是放弃并向尾货折扣店转型。第一家店开在东京杉并区，临街而开仅有20多平方米，起名叫“泥棒市場”（以下简称小偷市场），之所以起这一个名字不是因为店内的商品都是偷来的，而是想让用户体会到商品线：利用营销的极致差异化策略破局
从0到1的破局阶段，小偷市场非常不易。一方面是由于安田没有一点开店经验，另一方面是因为当时大荣、伊藤洋华堂等零售企业正处于全盛时期，小企业难以正面向其发起挑战。因此，小偷市场只能依靠极致的差异化战略。当时安田把差异化大多分布在在经营销售的策略方面：第一，压缩陈列。和易寻、易拿、易买原则相悖，将采购来的商品以无序的逻辑堆积摆放，创造一种寻宝的乐趣，同时在价格上突出“激安?”（极度便宜），进一步放大用户的惊喜感，并转化为实际消费行动。第二，“POP（卖点广告）洪水”。虽然尾货商品相对非标，但是实际上潜在利用价值较大，因此如何把其潜在价值最大化，使潜在毛利最大化很关键。安田将商品的亮点和价格绘于每一个货架前的海报上，证明商品童叟无欺的同时，用一些夸张的绘画表现形式把亮点信息传递给消费者。第三，深夜运营。日本进入经济的高速增长期后，上班族白领逐渐增多，城市生活节奏慢慢的变快，夜生活也开始逐渐丰富，但相应的服务业态并没有跟上（20世纪80年代日本夜间消费比例占20%，20世纪90年代上升到50%）。安田敏锐地发现了这一空白市场，于是把门店营业时间延长到深夜，且相比于白天购物目的性强的主妇，夜间消费者更注重娱乐消遣的消费体验。此外，安田还成立了一家做 ToB业务的公司—Leader，向上游的大型制造商采购尾货，相对也减轻了门店的库存周转和上新压力。
之所以说堂吉诃德从0到1很艰难，是因为上述策略每一步都是安田面对业务难题时为了存活下来而选择的无奈之策。比如压缩陈列，是因为传统的摆货方式很容易引导人们有目的性地寻找商品，并理性思考尾货本身的公允市价。
在这样的情况下，成交率和毛利都不会太高，因此安田选择了无序堆放的陈列逻辑。上述三点策略最终形成了协同闭环，奠定了未来40年堂吉诃德门店运营的基本思想。
1989?年?3?月，堂吉诃德（名字由小偷市场正式更名为堂吉诃德，寓意为像堂吉诃德那样即使面对十分强大的竞争对手，也能从始至终坚持为了梦想不停战斗）一号店在东京府中开业。但不幸的是第一年销售额远没有到达预期，只有5.1亿日元，此后安田迅速调整策略并成功完成了公司从1到10的转型，过程同样艰辛但打法依然非主流。
随着 Leader业务的逐渐稳定（年销售额突破60亿日元），安田认为时机已到，于是开始做堂吉诃德的1.0大店模型。和小偷市场的店型不同，大店的门店面积近500平方米（受大店法限制），所以理论上年销售额能轻松突破15亿日元（以50平方米实现2亿日元的小偷市场门店为原型）。但因为这一改变跨度太大，虽然供应链可以跟得上，可如何在500平方米的大店里复制10个50平方米的小偷市场，更多的是解决好运营和管理上的问题。因为整套运营策略没有成为体系被执行，第一家店第一年出现了巨额亏损。
因此在?2.0?的第一阶段，安田考虑的是如何提升运营和管理能力来打平盈亏。但实际操作的流程也并不顺利，以压缩陈列为例，无序堆放的逻辑本身是依靠理货者对于商品和客户的真实需求的感知，并非一套可以规范化的模型。因此安田每次堆放完让理货员模仿，理货员都很难堆出他的效果。一次不行两次，两次不行三次，且500平方米的大店有着相当多 SKU（最小存货单位）数量的商品，最终安田决定放弃一对一的言传身教。
俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，那不如把权力下放，让每个理货员都像当年做小偷市场的他一样，靠自己的努力去磨出一套属于自身个人的无序堆放逻辑。
这一策略虽是无奈之举，但效果却十分出众。首先，权力下放的升级版是让一线人员自己把控整个进销存的PDCA（Plan—Do—Check—Act）流程，这会使得堂吉诃德的店再大，SKU数量再多，也可以化繁为简，因为战斗单元被最小化了。其次，安田导入了更加快速的晋升制度—店员 Battle制度：店员可以自由选择竞争对手；对手应战后，双方设定统一规则及目标，并设定统一完成时间；根据业绩完成情况和竞争胜败结果决定晋升；晋升制度由一年一次改为半年一次。
其间，堂吉诃德在商品策略上也做了相应的调整。因为大店开业，SKU数量需要迅速填补，且摆放密度极高，所以在商品结构上，安田选择从外部采购一些爆款品牌商品和与工厂合作的 OEM（代工）商品来引流。后期，这部分商品占比通常在60%左右，但价格为市场最低价的9折。其余商品依然为尾货商品，占比在40%左右，但毛利率在70%以上。实际上的意思就是，一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化，最终实现整体赢利。事实上，让一线听得到炮火的人做决策的制度和商品策略的调整起到了很好的效果。
1993年，随着日本泡沫经济危机的破碎，整个社会进入真正的消费降级阶段，作为向人们提供极致低价商品的主要渠道，堂吉诃德府中店的销售额迅速增加并突破20亿日元。紧接着堂吉诃德的第二家店在东京杉并区开业，1995年开始多店铺扩张，1996年全店铺销售业绩突破100亿日元。扩张速度也受到房地产价格大大缩水的影响而加快，逆周期的商业模式让堂吉诃德在这一时期低价收购了大量大荣、伊藤洋华堂等 GMS企业的优质地产资源作为储备，一部分用作自营开店，一部分用作外部租赁。
最终，堂吉诃德确立了自己在1到10阶段的竞争壁垒：CV+D+A，即? convenience（核心地段大店的便捷性体验）+?Discount（折扣店的价格）+?Amusement（娱乐性），把购物体验从1+1=2变为1+1+1=∞。
从单店销售规模来看，堂吉诃德相当异类甚至恐怖，自从府中店年销售额达到20?亿日元之后，几乎每家店都以同样的规模在扩张复制。而同期如日中天的优衣库和大创等同样主打极致性价比的企业，单店最高也仅为堂吉诃德的1/4。
2000年，仅有10家店规模的堂吉诃德在东京证券交易所二部上市；2002年门店数突破50家，销售总额突破1000亿日元。
对于任何一家公司来说，从0到1往往是破局，而从1到10是建立模式壁垒然后克服增长瓶颈，从10到100则是合纵连横，并防范行业的系统性风险。所以第三阶段的第一步便是通过既有供应链能力，以自建、收购的方式创造跨界业态，来实现业态的横向扩张和风险对冲。
鉴于当时日本线下零售业态的百花齐放，便利店、药妆店等业态迅速崛起，堂吉诃德在保持原有竞争能力的同时也在不断吸取它们的优势。比如以便利店的小业态+便捷性为出发点，结合堂吉诃德的商品力和运营力，它打造了一个叫? Picasso的业态。这个融合业态的特点为：小商圈内高人流核心区域开店，门店面积300—500平方米，品类以刚需日用品为主， SKU数量1万—2万。比如以购物中心的业态多样、一站式服务为出发点，融合堂吉诃德的24小时运营能力，它又打造了一个叫 Paw的业态，这个融合业态的特点为：24小时营业，配有购物、餐饮、服务等20余家商家，2000平方米的小型购物中心。
除了做融合业态，堂吉诃德也不断地通过收购来实现产业扩张。其中最典型的案例便是对于长崎屋的收购。长崎屋是日本一家地方性的 GMS企业。受城镇化加速的影响，日本中低线城市出现人口结构的过度老龄化现象，直接影响了当地零售业的发展。
当然，GMS的衰落还有很多别的原因，比如便利店和药妆店的崛起，其中最致命的还是经济危机。长崎屋在1990起慢慢的出现亏损，此后亏损扩大，营业收入和净利率快速下滑濒临破产，2000年申请破产保护后但持续低迷，直至2007年被堂吉诃德收购。收购后，堂吉诃德一方面帮助长崎屋偿清债务，另一方面对其进行大刀阔斧的改革，并成立新的融合业态—M ega?Donki。首先在品类上，堂吉诃德把传统? GMS主打的食饮生鲜、日百杂货扩张到全品类，保持堂吉诃德一贯低价的风格，把单店? SKU?数量扩大到6万—10万，基本能覆盖所有围绕生活相关的消费品，相应地门店面积也扩充到了9000平方米以上。其次在门店运营上，堂吉诃德把压缩陈列、“ P O P洪水”、深夜运营等策略导入长崎屋，大幅度的提高门店的运营效率和消费的沉浸式娱乐体验。
除了做横向的业态整合外，堂吉诃德也在进一步加深自身在每条产业链垂直方向上的核心竞争力。比如其零售业务的商品能力，堂吉诃德站在逐步优化商品体验和毛利结构的角度开始做自有品牌商品，从模式上来讲和一般的 OEM没什么区别，但其自有品牌的商品矩阵体系却很讲究。以极致性价比为核心，堂吉诃德的自有品牌有三种不同定位，覆盖食品、杂货、家电、服装等品类。第一种被称为“情热价格 Premium”，即兼具价格、品质和设计的商品。第二种被称为“情热价格+PLUS?”，这类产品的价格低于市场行情报价但品质上乘。第三种被称为“情热价格?”，这类产品的主要卖点在于价格足够便宜，还可以给到消费的人惊喜。此外，堂吉诃德还在其官网上设置了新商品创意投稿栏目，以期和消费的人共创自有品牌商品来实现和需求的精准匹配。从财务上来看，堂吉诃德的自有品牌销售额占总收入约10%，但贡献了15%以上的毛利。
以上便是堂吉诃德从10到100阶段的商业模式，至此其商业模式的最终壁垒和形态也逐渐清晰。
如果我们认真观察堂吉诃德的前两个阶段，则会发现，在 1.0阶段，堂吉诃德是在做把商品变废为宝的生意；到2.0阶段，堂吉诃德开始在原来的基础上做把商业地产变废为宝的生意；到最终阶段，堂吉诃德更多是在做把企业变废为宝的生意。每个阶段积累的 Know-? How（专业相关知识）和资源能力不同，但从目前来看，其慢慢的开始逐渐摆脱传统零售商的定位，而更像是一个产业投资并购者的角色。因为识别被低估的资产，改造赋能再让它为行业创造更高价值，最终共享长期资金市场长期受益，这项能力和股权投资是共通的，而且拥有很高的天花板。这也是怎么回事堂吉诃德自创业起至今约40年，营收持续增长从未下跌的原因之一。
2017年，名创优品的老师—日本百元店元老大创，决定开启 IPO上市之路。大创创立于42年前的日本石油危机时期，当了30余年日本百元店行业头部企业。
在面对风云变幻的全球市场时，大创终于放开“不能因为上市而上市”“消费者利益优先级必须永远排在股东利益优先级前面”的金口，准备融钱和众多类似名创优品这样的后起之秀在海外市场大干一场。无疑，大创能在强者如林的日本零售企业中获得如此成功，是很值得学习的。并且作为名创优品的老师，它的发展历史为中国做“下沉版名创优品”提供了思路。
大创的从0到1是很艰难波折的，它的创始人是矢野博丈（以下简称矢野），矢野的祖父在日本曾经是大地主，因为家里地太多，第二次世界大战后家里的土地在盟军强制要求下被日本政府收归国家所有，于是家族没落。
和堂吉诃德的创始人安田一样，矢野同样出身于日本名校。但和安田刚毕业就选择加入上升行业—房地产不同，矢野毕业后选择直接创业。第一次创业方向为养殖业（养鱼），因专业水深而矢野经验尚浅，导致前期亏损严重。为了还清债务，矢野决定前往东京打工，顺便进行二次创业。受困于现金流压力，他必须尽可能以有限的低成本资源持续换取高回报。这个事情解法的灵感来自矢野看到的两个现象：一是他突然记起广岛老家附近，有一家占地?1000平方米的收次品的企业。宽敞的厂房里，每天有三辆大货车来卸次品。他很好奇，区区一个只靠倒卖次品的二道贩子，怎会是付得起上千平方米土地的租金？二是他在当时人流量较高的区政府门口前边，看到从大阪过来的卡车装着一车杂货，停住后竖起一个牌子就开卖，一天之内商品全部售罄。
次品销售成本低毛利高，移动贩卖则节省了物流和场地租赁的成本，也兼具一部分营销宣传功能。因此在销售成本和经营成本低的前提下，尽可能地大量销售或者把商品卖到高毛利就好。于是，矢野用打工赚来的辛苦钱买了一辆卡车，从大阪进了一批残次品杂货，把试验场放到了老家广岛。
几百日元进来的商品，虽然矢野知道这些是残次品和尾货，但是对于消费者来说，功能性消耗品比如锅具，却是一眼看不出来残次在哪儿，用起来周期长折损慢，在这里售价2000日元，但也是远低于商超售价。令他没想到的是，商品竟然被哄抢一空。小试牛刀尝到甜头后，他决定将规模逐步扩大，自信满满的他也给自己树立了“突破年1亿日元销售额，做成日本移动贩卖界销售额第一的卡车”的目标。
矢野起初尝试把所有商品都标价100日元时并没考虑太多，100日元基本相当于日本当时的单品最低零售价。但不同的人用它的理念和效果却截然不同。当时大部分人用“全品100日元”模式来定价，是为了让我们消费者缩短决策流程，形成冲动性消费。
矢野前期为了尽可能地多赚钱，也学着市场，将销售毛利率设定在30%左右，即进货价在70日元左右。可70日元的商品做得再好，质量也很一般，所以“便宜没好货”的批评声也慢慢变得多。于是矢野觉得这样不行，毕竟绝对的低价注定只能吸引到价格非常敏感的花钱的那群人。如何让不缺钱的花了钱的人“全品100日元”感兴趣呢？矢野想到了一个策略—制造惊喜和趣味性。在商品售价不变的前提下，大幅度的提高部分商品的成本和质量（甚至把小部分商品毛利率压到10%甚至2%），通过品类之间盈亏搭配来销售实现整体赢利，让我们消费者在购物过程中体验到似乎“赚到便宜了”的惊喜。比如“这个瓷碗看上去很贵，这里只卖100日元”，用户本着占便宜的心态就会进行购买，这样用低毛利商品做流量品类，不经意间，用户也会搭配购买其他毛利较高的产品。通过这样的销售策略，矢野在消费升级的趋势里打出了趣味性购物的差异化概念。一旦品类的毛利搭配模式成熟之后，这种模式就会在消费分级趋势中呈现出很强大的逆势生长生命力。碰巧的是，矢野刚决定这么做，1973年第一次石油危机爆发，1974年全国物价同比上涨约20%，一部分日本新中产被消灭，他碰上了全日本战后第一次大消费降级。于是需要大量进货、大量销售才能真正跑得动的百元商品生意，在这个节点迎来了时代红利。
为了能以更低的成本获得线下流量，矢野把自己的商铺开在了当时的广岛人气超市 Izumi前，结果三天就取得了330万日元的销售业绩，一战成名。发现模式奏效后，矢野决定把它复制到东京。在收到头部零售企业伊藤洋华堂的开店请求后，矢野开着一辆4吨重、满载货物的卡车连夜从广岛出发赶往东京。
早上刚到，他就赶忙从超市里借了一些空的装啤酒和酱油的纸箱，一排四个摆在一个个木摊上，然后把商品整齐划一地摆在各个纸箱里，从头到尾密密麻麻摆了3?万多件。没想到第一天，矢野就创造了130万日元的销售业绩。这让当时给矢野提供场地的伊藤洋华堂北千住店的经理吉田感到不解：“为什么我们这儿每周也做100日元定价的营销活动，且外面也有很多做全品100日元的商家，但效果却没这么好？”矢野的答案是：“外面大部分百元店，是作为商超的残次品、临期品处理场，这些商品进货成本一般只有20—30日元，它们的实际剩余价值是被大幅低估的，卖到100日元也不算便宜，由于出发点是毛利导向，商品的实际性价比并不高。但我认为消费者的使用体验为第一，价格为其次。因为大家是经历过消费升级的，所以消费心理是由奢转简，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至会亏钱卖，但我的商品数也是同类其他商家的2—3?倍，花了钱的人我的信赖感也更强，比如我的客人一年可以复购4—5次。”
哪里有流量，矢野就把卡车开到哪儿。直到碰到大荣（当时日本销售额排名第一的零售企业），矢野决定把店开在它的内部。大荣的巨大流量消化了矢野近60%的进货量，但却引来了大荣老板中功内的不满，他认为矢野的低调性门店风格和大荣主打的新时代消费升级理念不合，于是要求矢野搬走。失去了如此重要的依靠，对矢野来说无疑是巨大的打击。被逼无奈之下，只能考虑自己开店。但考虑到大荣前期已经帮助自身建立了可靠的高黏度用户群，矢野决定把一号店直接开在大荣旁边，同时公司化运作，并把公司起名为大创产业（以下简称大创），把大荣的用户成功地吸引了过来。同一时期里，和大创处在一个赛道里的玩家一共有10家左右。大创凭借着更好的产品质量、更高的性价比形成的口碑，吸引转化了更多的消费者。更多的流量，意味着更大的卖场、更多的商品数、更低的进货价。于是，大创的优势开始像滚雪球一样越滚越大。
成功挺过了从0到1，大创接下来要考虑的便是如何在成长期建立自己的差异化战略。除了运营这一家店，矢野的团队大部分还是在外部开卡车做移动贩卖的事儿，但矢野意识到转成店铺经营对于成长期大创的重要性。从模式上看，转成店铺运营后意味着有了店仓，可以每时每刻补给前线，但却需要付出额外的租金、水电和人力成本。大创的部分商品毛利只有1—2日元，薄到很难摊销开店的基础成本，所以只能继续靠跑量。
这时，他选择的策略是延长开店时间。一般的超市在下午6点左右关门，矢野选择开到晚上8点30分。下午6点到晚上8点30分也正好是上班族下班回家的时间。除了延长开店时间，矢野也尽自己的最大努力去压低产品的进货成本和门店的经营成本。降低进货成本上，除了从日本当地批发商、尾货商采购商品外，矢野也会选择当时的世界工厂—中国，如义乌、广州等地，作为自己的供应商主阵地，大创的采购经理从义乌的小商品批发商业市场以每件商品30—40日元（约合人民币2—3元）的价格采购。
改革开放后，义乌本地盛行前店后厂模式，所以大创可以在采购过程中直接触达供应链上游，当进货量逐渐大了之后，大创开始和当地的供应商形成更深的绑定，开启了 OEM（代工）业务。但是选择 OEM模式，需注意工厂的产能和柔性是否足够、技术是否过关等。为了能寻找到最匹配的工厂，矢野决定把搜索范围放到全世界。以下为大创挑选供应商的几个主要标准：一是离原材料产地近且产地原材料足够充足，省去资源的多级搬运成本。二是管理成本如人力、租金等要低廉。三是在当地有长期积累的资源，能以低成本生产高质量产品的独有技术经验（在当地属于传统产业，省去自主研发费用）。
大创的供应商，有超过50%来自中国大陆，中国大陆的代工厂主要生产生活杂货、洗漱用品、玩具、衣服、手工制品和园艺用品。日本的代工厂主要生产卫生用品和食品，韩国的代工厂主要生产卫生用品，泰国和越南也有一部分代工厂，主要生产厨房用品、软装用品、文具、园艺用品、化妆品和宠物用品。
合作模式上，既有单纯的业务合作，也有投资（类似小米）（部分供应链较难优化的品类，大创很难在100日元的销售额基础上实现盈利。为实现部分品类商品也能摆在百元店货架上，大创以投资的形式赋能代工厂以优化供应链结构降低成本）。比如卖书，大创选择以卖消费品的逻辑去做。书的原材料费用包括印刷制版费、纸张材料费、制本费，再加上印刷税（版权费）、设计费、编辑费、人工费和广告费。其中纸张材料费很难降低，为了把书卖到100日元（约合人民币6—7元）以下，大创通过对工厂的投资，使得印刷费和制版费可以比一般的工厂便宜近10%，因为印刷和制本的机器在书本部数越多时效率越高。为了进一步节省这两项费用，大创以接近一般书籍批发商（4万—5万部/次）10?倍的量下订单（40万—50万部/次）。同时，制本过程中舍去硬封面等不必要的材料，制本费每册能节约3.6日元。大创出版的书籍的版权费接近于0，其书籍内容大部分来自互联网中没有申请著作权保护的文摘，以及一些无名但急需场合发表、将著作权以3—5折卖给大创的作家的小说。
节省成本的另一个方式是在门店运营上。大创的直营店占六成左右，且基本不做从0到1去打造一家店的事。相反，它经常选择接手因经营不善而倒闭的店铺。作为接盘侠的大创，通常能谈来更好的条件，比如更低的租金、灵活性更好的租地时间，门店装修上也会尽可能利用好上一家店的基础，沿着它进行发挥。
所以，在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺。这也恰好把购物的新鲜感体验带给了消费者。
人员管理上想省钱只有一种方式，即压缩正社员占比，大量雇用兼职人员，但这对门店培训提出了更高的要求。以大创某个商店街门店为例：整个门店面积为1500平方米左右，分两层，共有26名工作人员，其中正社员一般只有店长1人，其他人全部为兼职工，一般同时在店内工作的人员有6—7人。正社员时薪不比兼职工高很多（平均下来60—70日元），但会享受到更好的公司福利待遇。
20世纪90年代初，日本遭遇“平成不况”时代，趁着各大百货和商超接连倒闭处置资产之际，大创以救火队员的身份入场，接手续约大量优质门店，以平均每月10家的速度疯狂扩张（最高峰单月开店数67家）。1998年，大创门店数量突破1200家，年销售额818亿日元，市场占有率占比?53.3%。大创的极致性价比策略，让其形成了“以渠道垄断形成供应链垄断，再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断”的坚实壁垒，让它稳稳地站住了脚跟。
我们发现大创在中短期阶段的模式跃迁上发展得很顺利，一方面它抓住了宏观环境的变化趋势，满足了人们的需求，另一方面在模式差异化上做得很好。始终没选择上市，大创是秉持着为广大购买的人和合作伙伴长期创造价值的理念。但在随后的从10到100阶段，大创开始做跨地域性扩张，去面对各个业态本身的优势。大创在海外市场鲜尝败绩，但遗憾的是在中国市场的表现不如意。
虽然大创在日本是一枝独秀，但出海之后却并不是一帆风顺。2000年年初，日本依然在经济萧条中徘徊，百元店行业的市场争夺也接近尾声。从市场格局来看，前四名是大 创、Seria、Can? do、Watts，其中大创以接近60%的市场占有率取得压倒性胜利。和名创优品不同，大创并没有早早开启出海战略。矢野很久之前就并没有把扩大公司规模作为发展的主要目标，所以也压根没想过出海。大创最终决定出海，是在中国台湾企业家邱永汉的强烈建议下，加之考虑到日本岛国市场的容量局限，后期发展有可能会出现过度竞争的问题，因此决定出海。大创出海的第一站便是中国台湾，矢野和邱永汉两人成立合资公司。
当时中国台湾经济跟随日本脚步陷入了大衰退趋势中，第一家店开起来后业绩飞速增长。定价上，考虑大创在性价比上可以碾压当地同业竞争者，且当时中国台湾和日本生活水准差距不大，因此台湾大创店的价格设定为50台币（约合人民币11元）/件，比日本当地价格更高。一经开店，大创在台湾的销售非常火爆。中国台湾市场的胜利，让矢野认识到百元店业态因其强逆周期性，可以无视地域发展差异而生存。在新加坡，大创用一年半的时间打败了当地拥有40家店铺的 “199Shop”。在加拿大，矢野使用同样的策略获得了成功。直到来到中国大陆市场，大创的连胜战绩戛然而止。2012年大创内部负责出海中国业务的大原把大创中国一号店放在了广州的中华广场，二号店则选在了上海银座—淮海中路。选淮海中路是因为当时一家日本企业作为中介把店铺以极低的价格推荐给了大创。但正当他觉得店已经很稳地开起来的时候，事件爆发，中日关系恶化，门店房东不顾之前所签的5年期租赁合同，强行要求大创搬走。淮海中路店在开业的第二年，就非正常倒闭。
大创在中国大陆的第三、第四家门店，选择开在上海市郊，理由是为了靠近当地有高消费能力的别墅区人群。大原认为这里的别墅类似于日本的一户建式建筑，大件塑料制的生活用品在这里一定能卖得很好，结果判断又出现失误。此后，大原并没有吸取此前失败的教训，而把日本的选址模型拿来，照着接二连三地尝试，以低成本运营为核心，有门店开在地下停车场旁边，也有门店开在百货商超的第四、五层。
但和日本不同的是，中国不是一个货再好不做营销也能做好生意的地方。处于供给过剩阶段的中国“酒香也怕巷子深?”，店的位置如果很偏，你再一句话不喊，可能真的就不会有人知道店的存在。或者即使让人听到了，别人也只会认为你的店和你选的位置一样，也就这样了。
名创优品的老师是大创，但它整合了大创和无印良品的优势（设计方面学习无印良品，定价、门店运营等方面学习大创，加盟的自融模式是创新），直接冲击的就是曾经进入中国的海外生活方式类渠道品牌。其实，随着东南亚人口红利的逐渐消失，制造业进一步往下迁移，名创优品在东南亚也会遇到当下无印良品在中国遇到的问题—被东南亚国家自己的名创优品冲击。当然以卖货的逻辑，作为渠道品牌高举高打进入低端市场，战略层面上一点问题都没有。其实这个事情背后的原因之一?，是受中国供应链成本上升，美国对中国的贸易逆差扩大的影响。经贸摩擦这一背景事件，使得大量中国外贸企业失去订单，亟须释放产能。名创优品抓住的是这个机会，但只从消费品来看，受影响最大的品类一般为外企当年在华投资最多的品类，比如家具、服装、毛绒玩具、日百杂货等。而且这一些企业，大多都被外企专业化地训练过，比如优衣库的“匠计划”。
虽然日美企业考虑过将生产基地从中国转移到东南亚和非洲，但上述地区员工的能力素质较低，短期内也难以满足日美企业的需求。不过这样的一个过程虽然缓慢，但是随着当地国家工业化、城镇化进程的加速，也是必然趋势。
有些强研发驱动品类，受到的影响则并不大，该落后多少年还是落后多少年，比如中高端化妆品、药品保健品等，所以同样的逻辑也能解释为什么完美日记能做起来但一定会遇到瓶颈的问题。
从理论上来讲，虽然名创优品是学的大创，但大创在日本是比名创优品定位更低的渠道品牌，所以能得出一个“大创=下沉版名创优品”的定性结论。但真实的操作难度会比想象的更大。和日本不同的是，中国是个非常折叠且规则更复杂的市场，尤其是下沉地区，想做大基本是九死一生。如果以大创为标杆，在一个人口不到百万的县城开一家单店2万个 SKU以上的5—10元店，单店模型想跑通，人流要有保证，选址也就限定在了当地的百货和购物中心一层或二层的核心位置上，而且门店面积至少要在500平方米以上。只要这一个位置能拿下，基本上开一家赚一家。但这种黄金地段在当地是绝对的稀缺性资源，一般早早就被当地商家垄断了，所以想在其他县、市进行复制扩张的难度很大。当然也可以选择性避开这一点，在营销上下做足功夫，只是下沉渠道有足够接地气的经营销售的方式，光是方言这一点，就很难规模化复制，更别说依赖熟人经济了。
